Le Bouclier de Minerve

Atlas des industries de l'armement

 
Nos différentes approches
 
Le Bouclier de Minerve

Atlas des industriels de l'armement

 
 
 

Approche économique

L'approche économique contextualise le monde de l'industrie d'armement en lui offrant un cadre normatif, tant au niveau économique, qu'historique ou juridique.

 
 
 
 
 

LE FONCTIONNEMENT D'UN GROUPE


Les groupes jouent un rôle de leader dans l’industrie de l’armement, à la fois par leur production propre mais également par l’effet d’entrainement qu’ils exercent sur de nombreuses petites et moyennes entreprises sous-traitantes.


Ils exercent un rôle moteur dans la recherche, le développement et l’innovation, non seulement sur le plan militaire mais peuvent également susciter des retombées civiles, en particulier dans les groupes à « activité duale ».


Par ailleurs, ces groupes, par leur taille et leurs implantations géographiques, sont internationaux, peuvent concourir pour l’obtention de grands contrats et participent significativement au développement des exportations.

 

Objectifs et principes d’organisation d’un groupe

Inexistence juridique mais entité économique


Un groupe est l’ensemble constitué par plusieurs sociétés ayant chacune leur existence juridique propre, mais unies entre elles par des liens divers en vertu desquels l’une d’elles, dite société mère, qui tient les autres sous sa dépendance, exerce un contrôle sur l’ensemble et fait prévaloir une unité de décision.


  • Il n’existe pas de définition légale du groupe. L’expression « groupe de sociétés » a une signification plus économique que juridique.
  • Existence d'une société principale qui détient directement ou indirectement des participations dans les sociétés qui sont des filiales (filiale commune ou société de services communs).
  • Principe général d’indépendance juridique de chaque société du groupe : chaque société est un sujet de droit, dotée d’une personnalité juridique et soumise à la législation du pays où elle est immatriculée.
  • Les liens entre sociétés d'un groupe sont extrêmement diversifiés : définition du groupe d’après l’objectif recherché :
    • placement de capitaux ;
    • prise de participation opérationnelle ;
    • contrôle : la notion de contrôle est essentielle car elle implique la différence entre une filiale (entité gérée par le groupe) et une participation (entité non gérée par le groupe.


Principes d’organisation


Les liaisons au sein du groupe peuvent être horizontales, verticales, circulaires.                     

La gestion peut être centralisée ou décentralisée à différents degrés.


Un groupe repose sur différents socles possibles :


  • Une communauté d’intérêts de dirigeants ou de famille, éventuellement liés par un pacte d’actionnaires.
  • Des participations financières diverses.
  • Une technique de concentration.
  • L’implantation sur un marché.
  • Le rachat d’une ou plusieurs entreprises.
  • La transmission d’entreprises.
  • Le développement par croissance externe ou interne.


La composition de l’actionnariat des grands groupes, notamment côtés, est très variable


La société-mère peut être contrôlée par un seul actionnaire (Dassault Aviation) ou par plusieurs actionnaires liés par un pacte (Thalès) ; dans d’autres cas, le principal actionnaire peut ne détenir que quelques pour cent du capital (Total).


L’absence de personnalité morale du groupe a des conséquences variables suivant les cas : une absence d’existence juridique propre mais une prise en compte partielle d’une notion de groupe :


  • Intégration fiscale : une forme de reconnaissance de la notion de groupe sur le plan fiscal au niveau national.
  • Droit du travail au niveau européen : comité de groupe, plans sociaux, régime d’épargne et de participation.
  • Réglementation française et européenne en matière de concurrence : prohibition des ententes et répression des abus de position dominante.
  • Notion d’auto contrôle : le droit de vote attaché aux actions d’auto contrôle est supprimé.


Circulation de l’information dans les deux sens :


  • Diffusion de l’information sur la stratégie et la politique du groupe ainsi que des instructions de la direction générale.
  • Remontée des informations sur l’activité opérationnelle, les résultats, les informations de gestion (reporting de gestion.).


Outils pour assurer l’homogénéité de l’information


Les Groupes disposent de plusieurs manuels de procédures applicables dans l’ensemble des entités. Les directeurs financiers d’unités sont garants envers la Direction financière du Groupe du respect de ces procédures.


  • Manuel des normes et principes comptables : il décrit en détail les règles et principes comptables applicables à l’établissement des comptes consolidés en normes IFRS.
  • Manuel de gestion : ce manuel décrit la hiérarchie et les niveaux de reporting requis par le Groupe, les cycles financiers, les missions de la finance dans les processus opérationnels et les règles de gestion à appliquer par les entités du Groupe.
  • Manuel de reporting : ce manuel présente le contenu et le format des reportings périodiques et contient un lexique visant à normaliser les agrégats financiers.
  • Manuel des procédures de trésorerie : il décrit le rôle respectif des équipes centrales et des équipes au sein des unités dans la conduite des opérations de trésorerie et de financement. En outre, il détaille les procédures à appliquer en matière de gestion de trésorerie court terme, le fonctionnement du système de couverture du risque de change ainsi que les règles de reporting.
  • Guide en matière de montage financier : il définit le rôle respectif des équipes centrales et des équipes au sein des unités, ainsi que les modalités à suivre pour la mise en place et le suivi des montages financiers proposés lors de l’établissement des offres commerciales. L’objectif poursuivi étant d’optimiser le coût des
    montages financiers et d’assurer la meilleure couverture des risques financiers.
  • Questionnaire de contrôle interne : le questionnaire de contrôle interne et les instructions qui l’accompagnent constituent un référentiel complémentaire et contribuent à la fois à fiabiliser le reporting financier et à prévenir le risque de fraude. Ses éléments constitutifs, progressivement intégrés dans le référentiel de management des processus diffusé à tout le Groupe, sont de fait l’équivalent d’un manuel de contrôle interne financier.  


La synergie


Au niveau opérationnel :

  • Intégration verticale de la production à la commercialisation ;
  • Intégration horizontale : spécialisation.


            Au niveau fonctionnel :

  • Services communs au niveau « corporate »;
  • Compétences spécialisées ;


Le principe de l’entreprise unique par opposition à la fédération d’entreprises.


  • Il s’agit d’un choix stratégique et d’un choix de direction générale.
  • Des organisations intermédiaires sont fréquemment constatées.
  • Un point important d’organisation : des branches d’activité d’où une organisation sectorielle.
 

Les règles de fonctionnement au sein d’un groupe

Une nécessaire harmonisation dans un certain nombre de domaines, notamment concernant les moyens de transmission de l’information.


  • Budget
  • Reporting
  • Comptes consolidés
  • Business plans


D’où l’importance des systèmes d’information, pouvant inclure l’utilisation de ceux–ci pour l’activité opérationnelle : ERP Enterprise Ressource Planning.

 

Les principales règles/ caractéristiques de fonctionnement

Obligation d’information : obligations d’information imposées sur le fondement du groupe de sociétés, notamment :


  • Les organes de gestion doivent rendre compte dans le rapport de gestion de l’activité et des résultats des filiales et des sociétés contrôlées
  • Un tableau des filiales et participations figure dans l’annexe
  • L’information des salariés passe par l’information du comité d’entreprise, du Comité de groupe, du Comité d’entreprise européen
  • L’information du public passe par le dépôt des comptes au greffe du Tribunal de Commerce
  • Pour les sociétés cotées : une information financière complète est réglementée sous contrôle de l’AMF : franchissement de seuil, actionnariat...


Règles concernant les dirigeants et l’organisation


  • Les organes juridiques de direction
    • Conseil d’administration de la société mère ou Conseil de surveillance
    • Comités spécialisés du conseil d’administration stratégique, audit, comptes
    • Directoire, direction générale, gérance (SCA)


  • Les organes opérationnels de direction :
    • Comité d’exploitation COMEX, comité de direction CODIR
    • Comités de branches


  • Le « corporate » : les services communs du groupe :
    • Les branches opérationnelles : la « sectorisation »
    • Les BU business units : entités de gestion de base
    • Les entités juridiques


Un double organigramme / une double hiérarchie : Juridique v. opérationnel. Les grands groupes sont organisés en branches ou secteurs regroupant des activités homogènes :


  • Conseil d’administration : organe juridique
  • Organes opérationnels :
    • CODIR, COMEX, autres comités de gestion
    • Comités de branches
    • Comités de direction au sein d’une entité


Règles concernant les actionnaires - protection des minoritaires et les salariés

 

Contrats entre sociétés du groupe

Contrats de gestion :


Il est fréquent que la société mère passe avec chacune de ses filiales des contrats par lesquels elle s’engage à leur fournir diverses prestations de caractère administratif moyennant des redevances calculées généralement en fonction du chiffre d’affaires de la filiale.


La rémunération ne doit pas être disproportionnée par rapport au coût des prestations fournies.


La convention doit être dictée par un intérêt économique, social ou financier commun, apprécié au regard d’une politique élaborée pour l’ensemble du groupe.


Conventions règlementées :


Il s’agit d’une convention conclue entre deux sociétés ayant des dirigeants ou des associés communs ou une convention conclue entre la société mère et les filiales s’il ne s’agit pas de conventions courantes conclues à des conditions normales (des conventions libres) ou des opérations de nature particulière : par exemple sont ou peuvent être  des opérations particulières :


  • abandons de créances,
  • refacturations de coûts : par exemple, lorsque la comptabilité de la filiale est tenue par un service comptable commun à un certain nombre de filiales,
  • facturation d’une redevance ou de « management fees » : cette facturation doit correspondre à la couverture des coûts des services rendus par la direction générale du groupe et les fonctions « corporate » qui travaillent dans l’intérêt du groupe,
  • prix de transfert et autres; la réglementation fiscale prévoit l’obligation d’une définition de la politique et des procédures au sein d’un groupe à communiquer à l’administration.


Les opérations courantes conclues à des conditions normales au sein d’un groupe n’entrent pas dans le cadre des conventions réglementées; en conséquence, les conditions et dispositions des conventions doivent être analysées pour déterminer si elles présentent un caractère courant et normal.


Opérations de trésorerie :


Les groupes mettent souvent en place une Gestion centralisée des opérations de trésorerie : cash pooling;
Cette Gestion permet une couverture des excédents et insuffisances de trésorerie par une société « pivot » au sein du groupe et  limite ainsi le recours à d’éventuels financements externes et la charge d’intérêts financiers correspondants.        


Intégration fiscale :


Elle est possible entre sociétés françaises détenues au minimum à 95% : l’intégration fiscale permet une compensation des résultats positifs et des résultats bénéficiaires au titre d’un même exercice permettant d’optimiser la charge d’impôt sur le plan de la trésorerie; en revanche, les entités déficitaires perdent la possibilité de report en avant c’est -à dire de compensation des pertes avec les profits futurs au sein de la même entité.
La convention doit prévoir le sort de l’économie d’impôt.


Comptes consolidés :


Ce sont des comptes d’un groupe de sociétés (bilan, compte de résultat, annexe, variation des capitaux propres, tableau des flux de trésorerie).


Établis suivant le principe de l’entreprise unique et la primauté de la réalité économique (« substance over form »).

Suivant un référentiel spécifique : IFRS (International Financial Reporting Standards) obligatoire pour les sociétés cotées sur un marché réglementé depuis 2005 ou règlement 99-02, sur option pour les autres sociétés soumises à l’établissement de comptes consolidés.


Importance de l’information économique : le rapport annuel doit fournir des informations détaillées « normalisées » : le Document de référence pour les sociétés cotées sur un marché réglementée, résultant en partie de la réglementation européenne, permet de répondre à cette obligation.

 

La sectorisation

Les groupes sont organisés, en termes de gestion, sur la base de leurs activités opérationnelles, d’où la notion de branches d’activité ou secteurs d’activité qui transcendent les structures juridiques.


Cette notion est reconnue par les normes comptables internationales (IFRS) - segments of activities - correspondant aux unités génératrices de trésorerie (UGT)  Les sociétés non cotées sont en général  organisées en fonction de leurs activités.


QUELQUES EXEMPLES


 

Eclairage général sur quelques aspects fonctionnels sensibles

Plusieurs aspects fonctionnels, qui concernent toutes les entreprises, sont particulièrement sensibles dans les groupes :


  • le contrôle interne;
  • le contrôle de gestion et le contrôle budgétaire;
  • la gestion et la maîtrise des risques. (Voir chapitre suivant)


L’importance de ces aspects de l’entreprise se trouve souligné par l’obligation des entreprises cotées de leur consacrer des développements dans le rapport annuel.

 

Contrôle interne

Définition


Le contrôle interne est l'ensemble des politiques et procédures mises en œuvre par la direction d'une entité afin d'assurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités. Ces procédures impliquent :


  • le respect des politiques de gestion : application des instructions de la direction;
  • la sauvegarde des actifs : protection et sauvegarde du patrimoine;
  • l’amélioration des performances;
  • la prévention et la détection des fraudes et erreurs;
  • l'exhaustivité et l'exactitude des enregistrements comptables;
  • l'établissement en temps voulu d'informations comptables et financières fiables : la qualité de l’information.


Toutes les définitions rejoignent les mêmes concepts :


  • Une assurance raisonnable;
    • quant à la réalisation d’objectifs;
    • couvrant toutes les activités de l’entreprise;
  • Un processus totalement intégré au mode de fonctionnement courant de l’entreprise.
  • Le contrôle interne s'applique d'une manière permanente à
    • tous les biens de l'entreprise;
    • tous les membres de l'entreprise;
    • toutes les informations.



Les principes




Evaluation


Des procédures sont mises en place pour évaluer la fiabilité du contrôle interne : en particulier par un questionnaire de contrôle interne, établi par les différentes entités celles-ci procèdent ainsi à une auto-évaluation de leurs procédures et de leur contrôle interne. Cette procédure est appliquée sous le contrôle des différents niveaux (branche, direction de l’audit interne et du contrôle interne.


Le contrôle interne concernant l’ensemble de l’entreprise et en premier lieu la direction de l’entreprise, au même titre que la gestion des risques, constituent l’objet même d’un des comités émanant du conseil d’administration.

 

Le contrôle de gestion et le contrôle budgétaire

Le contrôle de gestion comme processus


  • Le contrôle de gestion vu comme un processus suppose un apprentissage et un enrichissement progressifs.
  • Il se caractérise par une démarche partant de la fixation d’objectifs à la constatation de résultats et d’écarts par rapport aux objectifs fixés, conduisant à la mise en œuvre d’actions correctives.


Contrôle de gestion et objectifs


Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée, qui a des objectifs (goals) et dans laquelle un processus de fixation d’objectifs a été mis en place au niveau des individus. La notion d’objectifs est inhérente au contrôle de gestion.


OBJECTIF = ENGAGEMENT (CONTRACTUEL) + PLAN D’ACTION


Le processus budgétaire et les budgets


La première année du plan opérationnel est le budget : il doit couvrir la totalité des activités de l’entreprise ; il est exhaustif, détaillé, quantitatif et qualitatif. L’établissement du budget obéit à une logique fonctionnelle : découpage de divers budgets correspondant au découpage en centres de responsabilités.


Le budget présente plusieurs dimensions :

  • Une dimension de pilotage et de gestion de la performance : le budget est la traduction monétaire, économique du plan d’action pour chaque responsable, correspondant à l’utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu’il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d’un plan.
  • Une dimension comportementale, humaine, rituelle : la discussion budgétaire se caractérise par un engagement des responsables, par un contrat passé entre un responsable et son supérieur hiérarchique.
  • Re prévision budgétaire en cours d’année, en cas de changement très significatif des conditions et de l’environnement économiques qui nécessite une révision des hypothèses. Alors que le processus de planification concerne les niveaux les plus élevés de la hiérarchie, la procédure budgétaire concerne tous les niveaux de l’entreprise avec un horizon annuel
  • Quantification du chiffre d’affaires, de la marge d’exploitation, du résultat, des flux de trésorerie, de la rentabilité des capitaux investis.

        

Le contrôle budgétaire


Le contrôle budgétaire est l’outil du contrôle par les résultats.

  • Les résultats traduisent de manière chiffrée la réalisation ou non des objectifs qui reposent sur les standards.
  • Le système de calcul des écarts repose sur une comptabilité analytique en coûts standards ; le standard valorise la façon dont l’entreprise conçoit le déroulement des opérations.

Ils permettent donc :

  • de motiver en rendant possible le contrôle budgétaire par l’établissement de prévisions de coût ;
  • de construire un résultat « flash », évalué très rapidement en fin de moi de piloter à partir de l’analyse des écarts selon les causes pour prendre des mesures correctives.


Tableau de bord et reporting


Le reporting s’appuie sur une vision de l’organisation et du management étroitement liée aux principes de la « responsability accounting ».


Responsability accounting : système de comptabilité managériale adapté à la structure de l’organisation de façon à ce que chaque manager ne visualise que le résultat des aspects dont il est responsable.


Ce système de responsability accounting appartient au managerial information system, né de la comptabilité et qui conduit à une focalisation sur le compte de résultat et à faire remonter les informations nécessaires à l’évaluation des performances afin de mesurer l’efficience des acteurs dans l’exercice de leur responsabilité.


Les tableaux de bord se distinguent des autres outils du contrôle de gestion à trois niveaux :


  • Un arbitrage coût- délai- précision de l’information en privilégiant les délais à un coût raisonnable par rapport à l’exhaustivité et la précision ;
  • La nature intrinsèque de l’information multicritère qui ne se limite pas à l’information économique et financière ;
  • L’existence d’une démarche structurée et sélective en amont, qui dirige le suivi des indicateurs liés à la stratégie et à sa déclinaison dans l’action. Les insuffisances du reporting ont conduit les gestionnaires à se doter de tableaux de bord "locaux", aidés par le développement de la micro-informatique mais favorisant aussi un foisonnement d’informations et de tableaux de bord non reliés entre eux et à la stratégie de l’entreprise d’où des méthodes comme la méthode OVAR Objectifs Variables d’Action, plans d’action, niveau de responsabilité avec « emboîtement » des tableaux de bord des différents niveaux hiérarchiques.
 

Mise à jour : février 2019