LES CONTRATS DE LONGUE DUREE

(L’appréhension par un auditeur financier externe à l’entreprise)

Les contrats de vente d’armement sont, en général, des contrats de longue durée, au sens où leur définition, leur élaboration, leur négociation et leur conclusion, puis leur exécution portent sur une durée de plusieurs années, en tout état de cause, sur une durée supérieure à celle d’un exercice.Les ventes de matériels « légers », « disponibles sur étagère » ne rentrent pas, en général, dans ce type de contrat.Le cas de contrats impliquant la livraison de produits terminés à différentes échéances (par exemple, livraison étalée dans le temps de fusils ou de munitions) ne relève que partiellement de la notion de contrat de longue durée.

Les contrats de longue durée ou contrats à long terme présentent les grandes caractéristiques suivantes :

• Ils impliquent une organisation et des investissements complexes
  
  Les contrats à long terme nécessitent ainsi une organisation et des investissements significatifs et complexes qui s’étalent sur une longue période et sont très structurants pour les entreprises.

• Ils présentant des facteurs de risques et d’incertitudes
  
  Les facteurs de risques et d’incertitudes sont plus élevés que pour des produits catalogues, notamment :
  • Des risques techniques pouvant conduire à des coûts de développement significatifs ou des pénalités de performance si le produit livré ne respecte pas les contraintes contractuelles.
  • Une augmentation des délais de production en raison de la complexité du projet pouvant conduire à des pénalités de retard significatives.
  • Une sous- estimation des coûts à engager pour la réalisation du projet lors de la remise de l’offre qui peut conduire à des pertes significatives.

Les grandes étapes - Identification- Pré-acquisition- Acquisition

RFI    Request For Interest : présélection de compétiteurs par le client

RFP   Request For Proposal : demande d’offre technique et financière engageante                                                                  

Soumission d’offres  Short list : sélection d’un ou deux compétiteurs pour l’entrée en négociations

Négociation- Finalisation

• Evolution du périmètre technique : SOW Statement of work.
  Cette étape définit les spécificités du projet (project -specific activities) cest-à-dire le contour technique, les « livrables » (deliverables), les étapes et échéances (timelines).
  
  
• L’évolution de la marge : négociation du prix, de la décomposition par phases, conditions de versement, financement éventuel.
  
  
• Les termes et clauses juridiques.
  
  Ces dispositifs concernent notamment les cautions, les couvertures de change, les compensations éventuelles (offsets), les transferts de technologies (Transfer of Technology).
  
  
• Signature du contrat : matérialisation d’un document juridique qui fixe l’ensemble des conditions de réalisation

Exécution du contrat

• Entrée en vigueur :
  
  Date de démarrage effectif des prestations, après levée des conditions suspensives (verse ment du premier acompte, autorisation d’exportation)
  
  
• Points essentiels à suivre lors de l’exécution du contrat :

Transfert du projet
Structuration, allocation des ressources
Réception de l’acompte
Contrôle des coûts, de la trésorerie, de la facturation
Re-prévisions
Stratégie industrielle
Jalons techniques (milestones)
Revue périodique, clôture comptable

Réception définitive du projet

Contrôle des coûts

Examen des garanties

Levée des cautions

Fin du projet

Grandes étapes d'un contrat

Certains contrats n’entrent jamais en vigueur

• Le lancement par anticipation constitue une zone de risque.
• L’entrée en carnet de commandes est à surveiller : cette information appartient à la vie de la société et est une donnée essentielle pour l’appréciation d’une société (notamment pour les sociétés cotées.

Les conditions de réalisation du projet sont figées à l’issue de la phase d’offre :

• L’existence de procédures de contrôle interne fortes en phase offre est un point majeur.
• Leur respect est vital.

Des approximations ou paris (juridiques, techniques) peuvent avoir des conséquences désastreuses lors de la réalisation effective du contrat.

A compter de l’entrée en réalisation (potentiellement avant l’entrée en vigueur du contrat), l’affaire doit faire l’objet d’un suivi précis et régulier :

• L’affaire est transférée de l’équipe commerciale à un chargé d’affaire et à des responsables de lots ou tâches.             
• Cet exercice est l’occasion de remettre à plat la structure de l’affaire qui a pu être « malmenée » lors de la négociation.

Un suivi financier, technique et comptable doit être mis en place pour disposer d’informations pertinentes dans le cadre des arrêtés comptables : les revues de projet (RP) ou revue d’affaires.

La gestion de projet doit satisfaire à trois objectifs interdépendants :

• Respect de l’enveloppe budgétaire initialement définie,
• Respect des délais et planning,
• Maîtrise technique.

Le chargé d’affaires est au centre du process.

Il doit contrôler les éléments suivants :

• Conformité au planning du déroulement des études, de la fabrication, du montage et des essais.
• Mise en œuvre des solutions techniques.
• Production des matériels adéquats (quantité et qualité).
• Coûts de réalisation.
• Suivi de la facturation et de la trésorerie.

Il doit également procéder à une Identification et évaluation des risques et à la mise en œuvre de mesures de prévention/correction.

Le système de suivi doit permettre de répondre aux éléments suivants :

• Quelle sera la position en trésorerie jusqu’à la fin du contrat ?
• Quel sera le coût de revient total du contrat ?
• Quelle est la marge en carnet avant et après prise en compte des aléas ?

La fiabilité de la comptabilisation des résultats sur affaires, et donc des comptes, est intimement liée à la qualité des revues de projet :

• Appréhension réaliste du déroulement de l’affaire.
• Adéquation des aléas.
• Rapprochements systématiques avec les données de base de la comptabilité.
• Réestimations régulières, cohérentes avec les dates d’arrêtés comptables.

Grandes étapes d'un contrat : gestion de projet

Les contrats portant sur la fourniture de matériels de défense comportent des singularités.

Ils ont comme destinataire final un équivalent national de la DGA. Plusieurs canaux sont envisageables :

Vente directe, ou vente d’état à état (assortie d’accords militaires).

Sous(co)- traitance d’un industriel à positionnement mondial (EADS, Northrop Grumman, Boeing, Thales).

Sous-traitance d’un industriel local, souvent associée à des clauses de transfert de technologies.

• Régulièrement, les contraintes contractuelles imposées par le client final sont répercutées aux sous-traitants de rang 2.
• La spécificité du client final fait que le risque de crédit s’assimile à un risque étatique (assurable) : risque politique, moratoires sur la dette...

Par ailleurs, compte tenu de la nature des biens vendus, une réglementation stricte sur les exportations doit être appliquée :

• En France : une commission interministérielle spécialisée (la CIEEMG), donne son accord préalable à la remise d’une proposition d’un industriel visant à exporter un matériel, généralement développé pour les besoins propres de l’armée française. Une AEMG (Autorisation d’Exportation de Matériel de Guerre) est requise pour toute exportation physique.
• Aux Etats-Unis : une procédure similaire existe (IQAR). Elle est particulièrement drastique.

Il est nécessaire d’appréhender l’environnement général du contrat, y compris son volet politique, et d’analyser les mesures de sauvegardes prises par la société.

Toute violation des règles d’exportation peut avoir des conséquences extrêmement lourdes (pénales, financières) : cela peut par exemple arriver quand le « End user » n’est pas celui déclaré !

 Même pour des composants très simples (procès lourds aux USA).

Les contrats long terme ou de construction utilisent principalement la méthode de l’avancement.

C’est l’unique méthode applicable en normes internationales IFRS (IAS 11).

C’est la méthode préférentielle en normes françaises. Le PCG autorise également la méthode de l’achèvement. Cette dernière n’est quasiment plus utilisée.

Méthodes de l'avancement

Mise à jour : février 2019